Al cielo no: el caso PLUNA y la propuesta de autogestión
A lo largo de su historia Pluna se ha organizado bajo todas las formas de propiedad imaginables: empresa privada convencional, empresa estatal, sociedad mixta entre el Estado y privados. Estas experiencias siempre han terminado en fracaso y, de una u otra forma, la sociedad uruguaya ha puesto dinero para que la empresa continuara funcionando. Durante la semana pasada cobró fuerza la idea de reabrir Pluna bajo uno de los pocos formatos que resta ensayar: una cooperativa de trabajadores. ¿Podría un proyecto autogestionado hacer despegar nuevamente a una aerolínea que ha experimentado tantos fracasos?
No existen antecedentes internacionales de empresas cooperativas en este sector, aunque hay ejemplos de empresas que han implementado planes de distribución de acciones a sus empleados en acuerdo con los sindicatos. El caso más notorio fue el de United Airlines (UA), una de las compañías aéreas más importantes de Estados Unidos y del mundo, que en 1994 transfirió 55% del paquete accionario a sus trabajadores a cambio de una importante reducción de salarios. Quienes han estudiado el caso UA coinciden en señalar que el acuerdo saneó a corto plazo la situación de la empresa, que vivió una luna de miel por algunos años. Sin embargo, hacia 2002 la empresa volvió a enfrentar dificultades financieras, en parte por deficiencias en el diseño del plan de reestructura original y en parte por la caída de la demanda provocada por los ataques del 11-9 a las Torres Gemelas, que se perpetraron secuestrando aviones de la propia empresa. UA cayó nuevamente en bancarrota y comenzó a recuperarse recién a partir de 2005, aunque ya sin la participación de los trabajadores en la propiedad.
Resulta evidente que en la industria de transporte aéreo se combinan algunas características que al menos en teoría no se llevan bien con la autogestión: elevada variabilidad de la demanda y del precio del insumo principal -el combustible-, elevados requerimientos de inversión y de capital por trabajador e importancia de la escala de operaciones, que se traduce en empresas de gran tamaño y en alianzas y fusiones frecuentes entre empresas. Primero, en mercados muy volátiles las políticas de estabilidad laboral que generalmente practican las cooperativas son más costosas de mantener y el riesgo asociado a las fluctuaciones de ingresos que deben soportar los trabajadores podría ser demasiado elevado. Segundo, las decisiones de inversión siempre son un aspecto delicado para una empresa autogestionada en la que sus miembros deben decidir cuánto del excedente destinar a inversiones y cuánto distribuirse como remuneraciones. Además, las inversiones en el sector involucran la consideración de plazos largos (la vida comercial de un avión, por ejemplo, puede rondar los 25 años) que exceden largamente el horizonte de permanencia en la empresa de muchos trabajadores, lo que agudiza las presiones de los miembros próximos a retirarse para distribuir excedentes. Finalmente, en empresas grandes, es difícil pensar que las cooperativas puedan resolver los problemas de motivación y disciplina laboral que tiene toda organización apelando a mecanismos de control horizontal entre los propios trabajadores. Por tanto, se reducirían las ventajas que generalmente gozan las cooperativas de pequeño y mediano porte frente a empresa convencionales similares en cuanto al ahorro de personal de supervisión. En definitiva, si se ordenara a los sectores de acuerdo a los factores que generalmente definen las posibilidades de éxito de una empresa autogestionada, el transporte aéreo quedaría, sin dudas, bastante abajo en la lista.
En la discusión respecto de qué hacer con Pluna se mezclan varios objetivos que no necesariamente deben atenderse con el mismo instrumento. Recuperar plenamente la conectividad del país y dar respuesta a la situación de los trabajadores afectados son quizás los dos más importantes. No resulta evidente que atender el primer objetivo requiera reabrir Pluna bajo esquema alguno ya que la demanda que ha quedado cautiva tarde o temprano será atendida por otras compañías que operan en la región. En cuanto al segundo objetivo, la discusión relevante refiere al cómo. A veces se confunden cosas que no necesariamente van de la mano. Se puede dar protección a los trabajadores afectados sin proteger puestos de trabajo de una empresa específica que ha dado sucesivas muestras de no ser viable. En algunos casos, la formación de una cooperativa de trabajo puede viabilizar una empresa que no era viable bajo una gestión capitalista, aunque dadas las características del sector de la aeronavegación no resulta probable que pueda ser éste el caso de Pluna.
La complejidad del asunto radica en que son cientos los trabajadores involucrados y de que se trata de un sector de altos salarios relativos. Entre los trabajadores afectados por el cierre de Pluna hay además situaciones diferentes. Mientras las otras compañías aéreas se disputan el servicio de los pilotos desempleados, buena parte del personal de tierra y administrativos de Pluna deberá emigrar a sectores de actividad en los que los salarios que se pagan por similares tareas son sensiblemente menores que en el transporte aéreo. En este marco, no resulta llamativo que la propuesta de autogestión esté siendo liderada por los funcionarios con un tímido o nulo involucramiento de la asociación de pilotos. La coexistencia de varios sindicatos de trabajadores en la ex Pluna (es habitual en el mundo que los pilotos se organicen en sindicatos separados) es un indicio de que los miembros de la eventual cooperativa tendrían intereses potencialmente conflictivos, lo que podría tensionar la democracia interna de forma recurrente.
Contra el mito de que los trabajadores no pueden gestionar empresas y que cuando lo hacen tienden a fracasar, nuevos estudios a nivel nacional e internacional indican que las cooperativas de trabajadores exhiben igual o mayor productividad y capacidad de sobrevivencia que empresas convencionales de similares características. Sin embargo, esto no significa que no existan sectores en los que las posibilidades de éxito sean mayores que en otros. Éste es uno de los aspectos que debería analizarse más sistemáticamente en el marco de las políticas de promoción de la autogestión que impulsa el gobierno. El caso de Pluna ilustra sobre los peligros de que la autogestión se transforme en una especie de comodín para descomprimir situaciones y ganar tiempo hasta que la bomba vuelva a explotar en manos de otros. Quienes defendemos la perspectiva estratégica de la autogestión como un modelo de organización económica alternativo al modelo empresarial convencional debemos alertar sobre este riesgo. No siempre se puede decir lo que la barra quiere escuchar.
*Nota original publicada en ladiaria, Noviembre 2012