Cuando los trabajadores tienen el control

La sección Economía de ladiaria viene abordando desde hace varias semanas la temática de las empresas recuperadas por trabajadores en Uruguay. Éstas son un caso particular dentro del universo más amplio de empresas autogestionadas, como es el caso de las cooperativas
de trabajo asociado. Parece claro que la nueva voluntad política
en torno al tema, configurada a partir de la llegada de la izquierda
al gobierno, no alcanza para recibir el rótulo de política pública en esta
área. Una política no es la búsqueda de soluciones ad hoc ante casos
puntuales, se compone de objetivos e instrumentos que se diseñan
a partir de un análisis que permita identificar con mayor precisión los problemas específicos que enfrentan los trabajadores cuando
pretenden formar y gestionar una empresa.

Dime quién manda y te diré qué problemas tienes

En cualquier economía de mercado contemporánea, el control
último de la mayoría de las empresas es detentado por quienes
aportan el capital. No obstante, en algunos casos son los trabajadores
quienes están al frente de las unidades productivas, a veces recuperando
una empresa preexistente y en otros casos iniciando un nuevo
emprendimiento. El formato jurídico más usual que encuadra estas
experiencias es el cooperativo.

Controlar en última instancia una organización significa tener la
autoridad para tomar decisiones de gestión, ya sea directamente o delegándola en otros. Asimismo, los obstáculos y ventajas específicas
en la formación y funcionamiento de una organización derivan en
buena medida de identificar cuál es el factor productivo que ejerce
el control. Por ejemplo, la empresa capitalista debe administrar cotidianamente el conflicto de intereses entre trabajadores y propietarios.
Un contrato laboral puede especificar algunas cosas (salario,
horarios) pero no puede hacer maravillas. En particular, la regulación
del esfuerzo laboral requiere que las empresas convencionales
monten costosos dispositivos de supervisión.

Cuando los trabajadores tienen el control los problemas principales son otros. ¿Por qué se forman relativamente pocas empresas
autogestionadas?, ¿por qué estas empresas una vez en funcionamiento
pueden llegar a fracasar? La respuesta a estas preguntas no
es sencilla. La teoría económica y la propia voz de los protagonistas
plantean algunas pistas. En primer lugar, los trabajadores en general manejan muy bien los aspectos productivos, pero saben poco de mercados, de administración o finanzas. La capacidad emprendedora no se compra en la farmacia, constituye un bien escaso que sólo algunos pocos disponen y
que no siempre están dispuestos a aportarlo en beneficio de un colectivo
y, a su vez, el “saber sindical” es útil pero insuficiente. La elaboración
del proyecto productivo y su puesta en marcha siempre está
condicionada por estas carencias.

En segundo término, las empresas de trabajadores suelen tener
fuertes bloqueos financieros. Este problema tiene dos vertientes, una
externa y otra interna a la empresa. La externa es la más mencionada
por los distintos actores en las notas realizadas por la diaria. Las instituciones financieras suelen exigir activos como garantía de los que
generalmente los trabajadores no disponen. Si los tienen suelen ser
demasiado específicos (difíciles de convertir en plata para los bancos)
y no son aceptados. Así lo planteaban Miguel y José, de Timón: “Eso
pasa en todos los bancos. […] todos te exigen propiedades como
garantía para acceder al crédito. Para un préstamo chico invertible
en maquinaria nueva no nos aceptan como garantía las máquinas
actuales, lo único que es nuestro”. Por otro lado, para proveedores
y bancos es una “novedad” operar con este tipo de empresas,
lo que puede constituir una fuente de riesgo adicional. Un colectivo
de trabajadores puede ser visualizado como una contraparte menos
previsible en comparación a un empresario tradicional. El encarecimiento
o directamente la restricción total del crédito es el final anunciado de esta película, llevando a que proyectos de trabajo viables puedan no encontrar
financiamiento por fallas propias del mercado financiero.

La vertiente interna es algo más compleja y tiene que ver con
los incentivos particulares que se dan en una empresa de propiedad
colectiva. Ninguna empresa se financia enteramente con créditos
bancarios, una parte de la operativa se financia con fondos internos.
El problema radica en que cuando los trabajadores deciden ahorrar e
invertir los excedentes generados por la empresa están renunciando
simultáneamente a pagarse mayores remuneraciones a fin de mes.
Como muchos han señalado, lograr un equilibrio entre las necesidades
de corto plazo de los miembros y la salud de la organización
a largo plazo es probablemente el nudo crítico de toda experiencia
de autogestión. A su vez, un trabajador tiene derechos sobre los
beneficios generados por la empresa sólo mientras trabaja en ella,
con lo cual su horizonte esperado de permanencia en la misma se
vuelve una variable crítica. Si su expectativa de trabajo es relativamente
corta, como por ejemplo es el caso de trabajadores de edad
avanzada, tenderán a jugar por “la segura”. Se implementarán inversiones
de bajo riesgo y con retorno a corto plazo y no necesariamente
las que la organización necesita. Si se realizaran inversiones importantes
a largo plazo, estos trabajadores no podrán recuperarlas al
momento de retirarse. Asimismo, los trabajadores tienen problemas
para diversificar riesgos. Si aplican su reducido capital en la misma
empresa donde trabajan y la cosa no camina pierden todo: quedan
desempleados y sin ahorros. Éste es otro motivo por el cual pueden
preferir distribuir los excedentes e invertirlos individualmente fuera
de la empresa.

Un tercer aspecto relevante radica en que decidir colectivamente no es gratis, y menos aun en una empresa autogestionada, porque articular exitosamente eficiencia productiva y democracia interna
no es cosa sencilla. Los trabajadores suelen tener preferencias más
heterogéneas y complejas que los inversores, a quienes les interesa
simplemente maximizar el retorno del capital que invierten. En cambio,
los trabajadores pueden tener opiniones disímiles entre sí en capítulos
como seguridad y condiciones laborales, remuneraciones,
división del trabajo o inversiones. Trabajadores de distinta edad o
calificación pueden tener dificultades para ponerse de acuerdo
en estos temas con el resultado de que las políticas de la empresa
pueden resultar inestables si lo que se decide es permanentemente
rediscutido, consumiendo de esta forma, tiempo y recursos. De alguna forma, José, de Ingraco, se refería a este problema cuando planteaba: “Los que entren van a tener que proyectar qué es lo que les interesa continuar, abandonar o modificar del actual rumbo”.

Por último, una empresa autogestionada puede disolverse -quizás por alguna de las causas examinadas- pero también puede transformarse en una organización distinta. Esto también puede concebirse como una forma de fracaso. Algunos plantean que estas empresas tienen una tendencia
crónica a contratar empleados, ya sea para ampliar la producción o
para sustituir a los miembros que se van retirando. “Puede llegar a
ser necesario, pero como empleados, no como socios, porque no
queremos ampliarla más”, decían contundentemente los trabajadores
de Creaciones. En la medida en que un nuevo socio automáticamente goza de plenos derechos de participación económica y política en el seno de la empresa, la opción de contratar trabajo asalariado puede resultar tentadora.
Sin embargo, dicha opción es problemática desde el punto de vista del modelo alternativo de organización empresarial que la autogestión supone.

El soporte

Disponer de un mapa relativamente preciso de problemas es el punto de partida de la formulación de cualquier política. Donde las empresas autogestionadas mejor funcionan es allí donde las políticas públicas y las iniciativas de intercooperación de las propias empresas se conjugaron para
generar instituciones de soporte apropiadas. Dichas instituciones son una combinación de reglas formales, cultura y políticas activas de promoción. Se trata de crear un entorno institucional “a medida” que opere, aumentando las tasas de formación y reduciendo la mortandad relativa de estas empresas en comparación a las empresas convencionales. Las reglas formales hacen una parte del trabajo. Se trata de las normas escritas que regulan el funcionamiento de estas empresas. La legislación-marco es importante por ejemplo para otorgar beneficios tributarios -ligados al requisito de mantener una baja o nula proporción de empleados permanentes o para facilitar la transferencia de la propiedad de empresas con dificultades a sus trabajadores. Pero más importantes aun son las
reglamentaciones internas a las que se adhieren las empresas que
se integran en grupos cooperativos exitosos. Por ejemplo, a través de
dichas reglamentaciones las cooperativas se “autolimitan” en cuanto a la distribución de excedentes, garantizando que una parte de éstos
sean acumulados e invertidos. La intercooperación supone que las empresas individuales ceden parte de su autonomía a una entidad
por ellas creada.

La cultura juega también supartido. Sin embargo, es el dato más duro de cambiar. La escuela, la familia, los modelos de organización del trabajo han reproducido los requisitos culturales que alimentan a la empresa capitalista. La acción sindical orientada exclusivamente a la reivindicación salarial y poco dispuesta a disputar el monopolio empresarial de los conocimientos
de gestión también es parte de la historia. Así, cuando se recupera
una empresa, casi todo está por aprenderse. La incorporación del
cooperativismo en los programas de enseñanza formal, el desarrollo de centros de educación cooperativa y el fomento de modelos de gestión con participación sindical en las empresas convencionales son estrategias que evolutivamente deberían dar algunos frutos en el plano cultural.

Por último, en cuanto a las políticas activas el repertorio es amplio. Incubadoras de empresas de base territorial, formación de dirigentes medios jóvenes, mercados seguros (por tiempos acotados) vinculados a las compras públicas, instrumentos financieros específicos, institutos comunes de investigación y desarrollo y servicios de marketing, entre otras, son
algunas de las cuestiones que hay que pensar. No se trata de hacer llover dinero y financiamiento. Los recursos son necesarios pero en la
medida en que se disponga de una batería coherente de instrumentos,
que provean los incentivos correctos, generen condiciones para el
aprendizaje y resuelvan los problemas organizacionales y las fallas de
mercado específicas que enfrentan estas empresas.

*Atrévase a soñar

Imaginemos por un instante que vivimos en el Uruguay del año 2030,
en el que la economía sigue siendo de mercado capitalista, pequeña
y abierta, pero que, sin embargo, presenta un rasgo estructural llamativo:
las empresas gestionadas por sus trabajadores constituyen un segmento de empresas dinámico y consolidado, en las que la organización democrática es su sello distintivo. La cuarta parte del empleo industrial
es generado por este tipo de empresas, que incluso se ha integrado exitosamente en las corrientes exportadoras regionales. En el transporte de pasajeros, las cooperativas de trabajadores han consolidado su histórica posición. En el comercio, las viejas cooperativas de consumo se han reconvertido exitosamente en una reconocida cadena de supermercados
gestionados por consumidores y trabajadores, proporcionando una
alternativa de calidad al hipermercadismo capitalista. En el sector
servicios, se destaca el prestigio adquirido por las cooperativas de
profesores y maestros y por aquellas vinculadas al cuidado ambiental
y al turismo. Asimismo, este tipo de empresas constituye una opción
habitual para profesionales jóvenes vinculados a las tecnologías de
información y comunicación y a las industrias culturales. Por supuesto, este escenario no se configuró espontáneamente. Durante veinte años el país desarrolló políticas consistentes que desarrollaron un entorno institucional
apropiado.

*Nota original publicada en ladiaria, Marzo 2008.